导读：严控产品品质，曾是小米打造第一款手机和整个生态链圈层的第一要义。正因如此，使得小米产品在拥有高性价比的优势之外，建立起“用户口碑”这一重要的“护城河”。然而，伴随着小米生态链规模边界的拓宽，利润与产品质量之间，以及小米和生态链企业之间的博弈和平衡，似乎正在发生微妙的变化。
图源网络
作者|吴楠
以“高品质”作为生命线的小米（01810.HK），如今正面临着“品控下滑”可能带来的反噬危机。今年“315”前夕，有用户向财熵反映，“前几年买的小米电视刚过完保修期就出现黑屏，打电话报修，说是要更换主板，还得自费。这种情况不止我一个人，其他人也有类似的问题出现。”财熵通过黑猫投诉平台索引发现，有关小米电视的投诉高达3000多条，且近期大量用户的反映集中于“小米电视过保黑屏、售后高价换屏”等问题。
图源黑猫投诉网
除了小米电视之外，财熵注意到，在黑猫投诉平台上，无论是围绕小米核心产品手机，还是其他生态链产品，关于质量问题、售后服务等投诉层出不穷。在《“脱粉”事件频出，小米做错了什么？》一文中，财熵就曾揭露过小米手机遭遇“质量滑铁卢”事件。而在小米手机频繁爆出烧wifi、烧主板等问题之外，小米旗下生态链产品也接连“翻车”：最生活毛巾被媒体爆料造假售假、云米（VIOT.NASDAQ）屡次因产品质量问题被消费者投诉、小米手环因广告内容不实被罚8万......
严控产品品质，曾是小米打造第一款手机和整个生态链圈层的第一要义。正因如此，使得小米产品在拥有高性价比的优势之外，建立起“用户口碑”这一重要的“护城河”。然而，伴随着小米生态链规模边界的拓宽，利润与产品质量之间，以及小米和生态链企业之间的博弈和平衡，似乎正在发生微妙的变化。
快速组建生态链“舰队”
自2018年上市以来，小米在历年财报中频繁提到，自己已经建成全球最大消费类AIoT物联网平台。小米2021年三季报显示，目前小米投资的IoT生态链企业已超过320家。
回顾历史，小米的生态链能有现在的成就，“做对”了很多事情。
首先，是前瞻性和宏观性的战略布局。2013年底，雷军敏锐意识到智能硬件和物联网的风口即将来临，于是果断下令组建团队，迅速到市场上“扫描”优秀的创业项目。在小米生态链起步前两三年，小米平均15天投资一家新公司；3年后，当各大科技公司开始躬身入局物联网时，小米的生态链已经初具规模——投资了77家企业，16家年销售额破亿，4家独角兽公司。
2019年，雷军进一步加码物联网生态，宣布在未来五年内持续投入100亿“All in IoT”；次年，在小米手机九周年和MIUI十周年生日之际，雷军宣布小米下一个十年的核心战略将从“手机+AIoT”升级为“手机×AIoT”。
2019年雷军宣布“All in IoT”战略 图源网络
在“乘法效应”辐射下，截至2021年Q3，小米已连接的IoT设备数突破4亿部。其中，拥有5台及以上设备(不包括智能手机、平板及笔记本电脑)用户数高达800万。此外，IoT与生活消费产品业务收入占比，从2015年的13%提升至2021年三季度的25%，成为小米集团营收的第二大主力。
小米 AIoT 平台智能设备连接数增长趋势图源西南证券
其次，是采用“投资+孵化”的模式实现快速扩张。在这种模式下，小米对生态链公司投资不控股，但会利用其既有资源、方法论去帮助生态链上的公司定义产品、设计产品、背书供应链，同时授权使用小米品牌、在小米的电商平台上销售，几乎是一条龙服务。利用这种方式，小米在短短数年间便组建起了一支庞大的“航母舰队”。
再者，是对生态链产品“高品质”的严格要求。在小米模式中，品质关乎效率。所以早期小米对生态链产品都有严格的把关，每一个产品登陆小米的平台，都必须通过小米严苛的内测。正是基于对品质的严苛标准，叠加高性价比的直接优势，凝聚成了用户对小米产品的信任。
在小米全方位的支持和指导下，无数家企业雨后春笋般破土而出，并成长为一根根强劲的竹子。如生产小米手环的华米（ZEPP.NYSE），在第二年销售额就超过了10亿元；做移动电源的紫米，2016年在不到100个人的情况下年销售额突破了25亿元；做空气净化器的智米，在短短两年内便打下了20%的市场份额，跻身行业第一。
当然，小米的生态链道路并非一路顺畅，正如小米生态链团队在《小米生态链战地笔记》（下文简称“《笔记》”）一书中总结：生态链是小米用真金白银“打”出来的成果，而这其中，显然交织着不少辛酸与血泪。
“双赢”背后问题重重
从2013年组建团队以来，小米在生态链上就一直不乏探索。
比如在产品品类的设定上，小米生态链从参考美国会员制连锁超市Costco（COST.NASDAQ）的精品策略，到提出要做“科技界的无印良品”，产品覆盖的范围越来越广。从移动电源、耳机等手机周边，到净水器、平衡车等智能硬件，再到毛巾、牙刷等生活耗材，小米生态链以手机为核心拓展出了三大圈层。由于品类繁多，单纯一个“小米”已经容纳不下，于是2016年“米家品牌”应运而生，专门用来承载小米生态链产品。而这，也让小米贴上了“杂货铺”的标签。
小米生态链投资圈层 图源中泰证券研究所
2019年11月，小米正式将IoT的品类战略升级为“1+4+X”，其中1指智能手机，4包括电视、智能音箱、路由器和笔记本，X代表丰富的AIoT产品，由生态链企业和合作企业来提供。从某种程度上来说，X也代表了小米生态链在边界上的无限制扩展，这无疑给小米的品控管理带来了极大的挑战。
小米“1+4+X”战略产品矩阵资料来源：亿欧智库，天风证券研究所
在对生态链企业的管理上，小米也在逐渐放宽边界。早期小米会给生态链企业两到三年的“保护期”，承诺在这段时间内不投资同品类的企业。但在生态链发展两年之后，小米认为不能画地为牢，兄弟企业之间还是需要“保持微妙的竞争”：一来是避免单一企业研发产品失败，从而错失卡位细分市场的时机；二来是引进内部竞争有利于锻炼外部竞争力，也为击穿细分市场增添更多的可能性。不过，这也为未来的“内耗”埋下了隐患。
在《笔记》中，小米用“竹林效应”定义自己与生态链之间的关系：“小米通过竹林发达的根系，向生态链企业输送各自养分，而这片竹林中的竹子，又通过底下根系交织在一起”。
这里的“养分”，包括小米庞大的用户群、充足的资金支持、相对成熟的产品方法论，以及强大的供应链资源。被小米投资的企业能够以最快的速度成长，实现从0到1的跨越，甚至是脱胎于小米成为一家独角兽公司；同时，生态链企业在成长起来之后也能够“反哺”小米，除了通过不断推出的新产品，为小米提供市场关注度和热度之外，还能为小米带来更多的流量用户。
小米竹林效应 图源国金证券研究所
然而，看似“双赢”的竹林理论背后，实则问题重重。比如部分“幼竹”被小米强行“催熟”，在成长起来之后成绩与能力并不匹配，一旦脱离小米，可能很难生存下去；而竹子之间也会因为有限的养分互相争夺，这样一来，根系就难言牢固。另一方面，诚如小米不愿将资源交付给单一的企业，部分生态链上的企业也不愿意过分依附小米。
在小米的设想中，竹林效应的一大特点就是能够自我完成新陈代谢，因此，生态链企业的退出是可以被接受的。但以怎样的方式退出、何时退出，却不是小米可以掌控的。更为关键的是，随着小米生态链规模逐渐庞大，竹林的繁衍似乎也变得越来越慢了。
瓶颈与内耗
2018年，对于小米及其生态链而言都是一个重要的里程碑。这一年，小米集团正式登陆港交所，而小米生态链也迎来了大刀阔斧的变革：组织架构进行调整重组。一手将小米生态链拉扯大的刘德被调任至组织部，由小米老员工屈恒接替其掌门人之位。
之所以为小米生态链注入新的血液，其中一个直接原因是由于公司业务规模庞大，但管理人才缺失，这会在一定程度上影响生态链的发展效率。事实上，在屈恒接手时，小米生态链就已经进入了平台期。最为直观的体现是小米IoT与生活消费品营收增速在2017年左右开始放缓，三年后从原本超过80%的增速骤降至2020年的8.6％。
2016-2020年小米IoT与生活消费品营收及增速图源国泰君安证券
平台期还有另外几大特点：一是有些品类在业内已是销量第一，增长出现放缓；二是品类扩张进入瓶颈，该投的赛道小米几乎很少放过；三是爆品明显减少。
在《笔记》中有这样一段表述：“爆款产品的形成也意味着公司可以顺利度过初创期，打下基本盘，成为一家中等规模的公司”。因此，爆品的减少意味着原有企业的生存环境更加艰难了。
许多生态链企业不得不为自己的生存而努力，这就导致了后来生态链内部出现了过度竞争的情况，比如恶性压价、“截胡”项目、挖走核心员工等。在这个过程中，也难免会出现一些以牺牲质量换取低价的情况。为此，小米采取了一系列措施，如签订公约，不允许恶意挖角；制定质量和供应链公约，规定供应商之间不能滥用对方的核心、独家资源等。
与此同时，小米在对生态链的投资逻辑上，也做出了相应的变化。过去小米投的大多是初创型企业，后来演变成投资中型公司，而现在是深入到厂端和行业上游，直接投龙头企业。这意味着，新玩家想要进入小米生态链的难度更大了。财熵梳理发现，2017-2019年，小米投资的企业数量较之前出现明显下滑。2020年之后投资的项目，更偏向于半导体及汽车制造领域。
资料来源：企查查 财熵制表
从某种意义上看，小米生态链就像是一座“围城”：城外不少初创企业趋之若笃，期待能够借助小米这块跳板完成质的飞跃；而内部的企业在羽翼丰满之后，却极易萌发出逃离之心。
尴尬的“去小米化”
近年来，越来越多的生态链企业加入了“去小米化”的阵营。
在探究企业为何“去小米化”之前，我们需要先了解它们之间是如何进行合作的。这部分内容虽然没有在小米的年报中体现，但财熵通过开润股份（300577.SZ）、石头科技（688169.SH）等生态链上市企业的公开资料找到了答案。
梳理下来可以发现，小米对外合作的方式大致有两种：
1、直接销售：企业按照市场化价格将产品直接销售给小米，小米对外销售后不再与公司进行分成，但毛利率空间仍会被小米限制。
2、分成模式：公司需要按照成本价格销售给小米，产品在小米的各种渠道实现对外销售，售出后所产生的净利润按照双方约定比例分成，这一比例一般为“五五分”。
生态链公司本身的定价空间就不高，再加上小米参与“瓜分”，导致它们的毛利率普遍低于同行业公司。早期部分企业或许还能通过销量规模换取收益增长，但在“爆品”愈难突破的当下，如何进一步成长，就成了摆在所有生态链企业面前的一道难题。这，或许就是引发“去小米化”的一大原因。
小米模式下石头科技扫地机毛利率不足自主品牌的一半图源海通证券
另一方面，由于小米生态链走的是“性价比”路线，这意味着其所能覆盖的用户圈层是有限的，当生态链企业触及用户群体上限之后，就需要跳出这个圈子去寻找新的机遇。综合种种，做自有品牌，甚至脱离小米单飞，似乎就成了水到渠成的事。
有这种想法的企业在小米的生态链中并不少见。典型如最早与小米合作移动电源的紫米，后来孵化了自有品牌ZMI；在小米手环面世第二年，华米便发布了自有品牌的新品手环Amazfit，甚至推出了专属APP“米动”用来承载用户数据，而不是直接连接小米运动；石头科技也是在推出第一款米家扫地机器人的次年，推出了首款自有品牌产品石头扫地机器人S5系列。
尴尬的是，这些由小米一手孵化出来的生态链企业，尽管有了开发自有品牌的能力，但在很长一段时间内仍然离不开小米羽翼的庇护。毕竟，大部分供应链、渠道仍需要依赖小米提供。这一模式在早期或许并无不妥，甚至能够帮企业实现快速成长，但在企业逐渐茁壮，甚至计划冲击资本市场时，风险就开始逐渐显露出来。
财熵注意到，许多筹备或已经上市的小米生态链企业，在其招股书中大多都会提及“与小米存在大量关联交易”、“销售渠道过于单一且过于依赖小米科技”等风险。也有部分企业的上市梦因此夭折，如为小米代工耳机的万魔声学，就曾因对关联方依赖度较高而重组上市失败。
图源石头科技招股说明书
或许是意识到与小米之间的密切联系会在一定程度上影响资本评估，许多企业在IPO前后，就开始将“去小米化”提上日程。
“去小米化”的表象是减少对小米的销售占比，而企业采取的途径一般有两种：
一种是像华米科技、石头科技等企业，在原代工产品基础上开发出更为高端的品类，属于纵向延伸。但其产品与小米产品之间会存在一定程度的竞争关系；
另外一种像云米这种技术研发能力有限的，则会选择通过贴牌代工的方式疯狂横向扩充品类。从2015年发布首款小米净水器到现在，云米已经囊括冰箱、洗衣机等60多种智能互联网产品组合。业务快速膨胀，但云米的品控、售后却没跟上，近些年来市场针对云米产品的投诉屡见不鲜。
财熵注意到，在黑猫投诉平台上，截至3月12日，消费者对“云米全屋互联网家电”的投诉量高达878条。而作为小米生态链企业上的一环，云米在品控上的滑坡，也对小米的口碑造成了一定的负面影响。
图源黑猫投诉网
尽管小米一直对生态链企业的退出或者独立表示“理解”，但随着越来越多生态链企业展露野心，试图突破小米既定的枷锁，小米也开始显露出一丝焦虑。近年来小米在生态链单一赛道上引入更多玩家，甚至绕开生态链公司，亲自下场自研品类。
值得一提的是，在小米与生态链企业的关系变得若即若离之际，小米生态链却在开辟新的战场——2021年3月，雷军高调宣布了小米的造车大计。而在此前后，小米已经通过集团及顺为资本等投资机构，在汽车领域进行了一系列产业投资布局。
从产业协同来看，小米原先在手机、IoT产品上积累的技术和经验，都有望应用到智能汽车上。而作为重要的智能终端，智能汽车也有望为小米拓宽生态边界。
生态链上半场的故事似乎还没有结束，接下来，小米又该如何讲好下半场的故事呢？
关键词： 财熵｜周边产品接连翻车 小米生态链失控
